Jonathan Möller berichtet von sechs sozialen Experimenten

Siebzig Prozent ihrer Arbeitszeit verbringen Manager mit der Sicherung ihrer Macht. Das muss auch anders gehen, sagte sich der Schweizer Serial Entrepreneur Jonathan Möller – und gründete speziell dafür ein Unternehmen. Nach den ersten fünf Jahren zieht er eine Zwischenbilanz seiner Führungsexperimente.

1999 hatte mich ein Geschäftsführer eines Schweizer Versicherungskonzerns zum Abendessen eingeladen. Ich, 24-jährig, Unternehmer in der New Economy und unerfahren, fragte ihn direkt: «Wie viel Zeit setzen Management und Kader für ihren persönlichen Machterhalt ein?» Seine Antwort, nach einigem Zögern: «Es würde mich sehr überraschen, wenn es weniger als siebzig Prozent wären.» Diese Aussage, aber auch meine persönlichen Beobachtungen in vielen Unternehmen lösten in mir die Suche nach der optimalen Organisationsform aus: Wie muss ein Unternehmen kulturell und strukturell organisiert sein, damit sich Menschen sinnvoller Arbeit widmen können? Wie kann eine derartige Zeit- und Ressourcenverschwendung verhindert und die Frustration vermieden werden, die zwangsläufig durch Machterhalt bei den einzelnen Personen entsteht?

Ich habe in meinem Leben ausschliesslich in Unternehmen gearbeitet, die ich selbst gegründet habe, und konnte somit jeweils viel Einfluss auf deren Entwicklung nehmen. Natürlich habe ich rasch bemerkt, dass in kleineren Teams, das heisst mit weniger als 25 Menschen, häufig eine gesunde Dynamik entsteht. Mehrfach durfte ich erleben, wie aus diesen dynamischen Teams Unternehmen mit mehreren hundert Personen wurden. Es wurde anspruchsvoll, die ursprüngliche Idee zu erhalten, und häufig hatte ich den Eindruck, zu viele Kompromisse eingehen zu müssen. Vor allem aber entstand jeweils ein starkes Zentrum mit mehreren unselbstständigen Filialen. Das war zwar nicht per se schlecht, führte aber jeweils zu einem Ungleichgewicht und einem Machtgefüge, das viele Potenziale bei den Individuen und im Kollektiv verhinderte und zudem Kundennähe erschwerte.

2010 entschloss ich mich deshalb mit meinen Freunden und langjährigen Weggefährten Stephan Müller, Robert Josef Stadler und Peter Zwyssig ein völlig neues Unternehmen zu beginnen. Diese Unternehmung, foryouandyourcustomers, ist nicht nur, wie jedes Unternehmen, eine ökonomische Einheit, sondern auch ein soziales Experiment: Wir suchen die optimale Organisationsform für ein international tätiges Unternehmen mit Dutzenden von Zellen und mehreren hundert Mitarbeitenden. Heute, nach den ersten fünf operativen Jahren und auf gutem Weg, diese Zielgrösse zu erreichen, ziehen wir eine erste Bilanz aus unseren zahlreichen sozialen Experimenten.

Synarchie: Organisation ohne Zentrale

Wir starteten foryouandyourcustomers gleichzeitig in vier Städten – Zürich, Genf, München und Wien – jeweils mit einer separaten Gesellschaft als hundertprozentiger Tochter der Holding und eigenen CEOs und Teams. Es war eine der besten ersten Entscheidungen, das Unternehmen von Beginn an ohne Headquarter anzulegen – denn das hätten wir später kaum mehr korrigieren können. Heute besteht die Gruppe aus zehn gleichwertigen, relativ autonomen Zellen in enger Zusammenarbeit von insgesamt 83 Mitarbeitenden. Dieses Experiment betrachten wir als sehr erfolgreich, auch wenn noch beobachtet werden muss, wie sich die Zusammenarbeit und Kultur mit dreissig, vierzig Zellen entwickelt.

Wir nutzen für das Funktionieren ohne Headquarter sowohl Hierarchie als auch Mechanismen, die wir Synarchie nennen. Als oberstes Entscheidungsgremium fungiert die Geschäftsleitung der Gruppe, bestehend aus allen Standortleitern. Entscheidungen werden dort im Konsent getroffen, also dann, wenn keiner der Anwesenden einen begründeten Einwand hat.

Natürlich benötigt auch unser Unternehmen übergreifende Services, die jedem Standort zur Verfügung stehen. Diese werden gemeinsam definiert und die Verantwortung an einzelne Zellen übertragen. Beispielsweise wird zurzeit das Marketing am Standort Uster, die Infrastruktur in Zürich und die Kunst in Wien koordiniert.

Zellstruktur: Standortspezialisierung im gemeinsamen Verbund

Jede Zelle besteht aus maximal 25 Mitarbeitenden. Dadurch kennen sich alle, die Hierarchie ist flach, die Führung direkt und persönlich respektive immer situativ. Natürlich ist die Idee einer kleinen Zelle für sich genommen nicht wirklich innovativ – wie sie entsteht und wie sie sich im Verbund organisiert, dagegen schon.

Eine neue Zelle entsteht im Unternehmen wie in der Natur durch Zellteilung. Entweder wurde die Maximalgrösse von 25 Mitarbeitenden (gemessen in Vollzeit-Äquivalenten) erreicht oder der Wunsch eines oder mehrerer Mitarbeiter nach einem eigenen Standort entsteht.

So startete unser Standort Feldkirch im Juli 2015 mit zwei Mitarbeitenden aus Wien, die nach dem Studium und gegründeten Familien wieder zurück in ihre Heimat Vorarlberg wollten. Sie wählten die Ortschaft, das neue Büro, die Mitarbeitenden und die inhaltliche Ausrichtung weitgehend selbstständig. Unterstützung bei der Gründung erhielten und erhalten sie von den Standorten Uster und Wien. Wir haben gelernt, dass es zwei Zellen benötigt, die eine neue Zelle in den ersten zwei Jahren begleiten, quasi eine Patenschaft. Damit werden die grundlegenden Erfolgsfaktoren sichergestellt.

Keine Zelle ist eine Kopie einer bestehenden Zelle, sondern wird durch die Gestaltungskraft des CEO geprägt. Der CEO einer Zelle sucht sich die Mitarbeitenden aus, mit denen er überdurchschnittlich gute Dienstleistungen erbringen kann. Jeder CEO einer Zelle ist für die Kundenzufriedenheit, die Ergebnisse und die Entwicklung seiner Zelle sowie für einen Aspekt der gesamten Gruppe zuständig.

Die inhaltliche Ausrichtung, sprich das Leistungsangebot und die Veränderungen einer Zelle, wird durch den CEO in Absprache mit den CEOs der anderen Zellen definiert. So befindet sich beispielsweise die Expertise für User Experience, Mobile und Design in Feldkirch, München und Wien, für Search & Merchandising in München, für Customer Relationship Management und Marketing Automation bei mir in Uster et cetera. Trotz dieser Spezialisierung ist in jeder Zelle alles vorhanden, was für die reibungslose Kundenarbeit vor Ort benötigt wird, wie beispielsweise Kundenbetreuung, Buchhaltung und Personalwesen.

Die Kunden werden lokal von der nächsten Zelle betreut. Die eigentliche Leistung wird für die meisten Kunden aus mehreren Standorten erbracht. Je besser wir das vernetzte Arbeiten beherrschen, desto besser und schneller können wir unsere Kunden beraten und bedienen.

Auch wenn wir uns hier noch mitten im Experiment befinden, sind die Vorteile der Zellstruktur immens. Die CEOs der einzelnen Zellen erwerben sich durch ständigen Austausch mit ihren Kollegen die Fähigkeiten, wie man in diesem Netzwerk am besten agiert. Die Fähigkeit, vom Gelingenden zu lernen und Gelerntes in verschiedenen Zellen wieder zu nutzen, wird dadurch gefördert, ebenso wie Empathie und Antizipationsfähigkeit. Schwankungen in der Auslastung einzelner Zellen können durch das vernetzte Miteinander zudem besser ausgeglichen und grosse Kundenprojekte bedeutend schneller realisiert werden als bei anderen Unternehmen. Das Experiment betrachten wir als geglückt, auch wenn wir noch einiges dazulernen wollen.

Demokratie: Das (gescheiterte) Experiment mit der Wahl des Standort-CEO

Als wir das Unternehmen starteten, war vorgesehen, den jeweiligen CEO an jedem Standort durch die Mitarbeitenden der betreffenden Zelle in einer offenen Wahl bestimmen zu lassen. Nach dreimaliger Durchführung haben wir dieses Experiment beendet. Wir hatten erkannt, dass es sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte beschränkt hilfreich ist und es zudem im Unternehmensumfeld keine echte Auswahl gibt.

Inzwischen identifizieren wir aus den bestehenden Mitarbeitern die natürlichen Führungspersonen, die zum gegebenen Zeitpunkt zu Geschäftsführern ernannt werden. Wir haben ausserdem gelernt, dass ein neuer CEO mindestens ein Jahr Teil des Unternehmens gewesen oder mit dem Unternehmen schon verbunden sein muss. Die Besetzung einer Führungsposition durch eine Person von aussen ist mehrmals gescheitert. Das in anderen Unternehmen gelernte Führungsverhalten funktioniert in unserer partizipativen und kooperativen Zusammenarbeit definitiv nicht.

So ganz gescheitert ist das Experiment mit der demokratisch gewählten Führung allerdings nicht. Es hat sich nämlich ein anderer Mechanismus entwickelt: Die Mitarbeitenden wechseln vermehrt den Standort. Und auch das ist ja eine Form, seinen Chef zu wählen.

Extrem-Transparenz: Daten-Offenheit gegenüber Mitarbeitern und Kunden

Alle internen Daten der gesamten Unternehmensgruppe sind für jeden Mitarbeiter frei zugänglich: ob Gehaltsabrechnungen, Zeiterfassung oder beispielsweise Spesen. Jeder Mitarbeiter kann sich auf diese Weise problemlos darüber informieren, wer im Unternehmen wie viel verdient und wer wie viel Zeit für welche Projekte und welche Arbeiten aufwendet. Nur sehr wenige Informationen sind nur für einen begrenzten Personenkreis sichtbar – die Bewerbungsunterlagen beispielsweise sind ausschliesslich den betreffenden Entscheidungsträgern zugänglich.

Ebenso frei einsehbar sind die Kundendaten für den jeweiligen Auftraggeber. Somit wird von Anfang an eine sehr hohe Durchlässigkeit garantiert, sodass ein Kunde bereits früh erkennen kann, wer die relevanten Personen innerhalb des Unternehmens beziehungsweise des jeweiligen Projektes sind. Transparent sind auch alle Prozesse und Abläufe wie etwa die Gewinnverteilung. Circa ein Viertel wird für Steuern aufgewandt, jeweils zu einem weiteren Viertel verbleibt der Gewinn im Unternehmen, wird an Investoren und an Mitarbeiter ausgeschüttet.

Die hohe Transparenz hat sich eindeutig bewährt. Viele Dinge sind und bleiben dadurch einfach und klar. Das Experiment wird fortgesetzt.

Open Space: Spezialtechnik für selbstbestimmte Zusammenarbeit

Wir verwenden Open Space Technology (1985 von Harrison Owen entwickelt) nicht nur als Workshop-Methode an einzelnen Konferenztagen pro Jahr, sondern als Grundlage unserer Zusammenarbeit im Unternehmen. Open Space entzieht der Führung die direkte Kontrolle und schafft Moderation und Strukturierung durch die Initiative der Beteiligten. In der Praxis verlangt dies von den Führungskräften ein enorm hohes Vertrauen in jeden einzelnen Mitarbeitenden und den gesamten Prozess. Mit der Freiheit umzugehen, fällt jungen Menschen durch ihre Neugier oft leichter als erfahrenen Führungskräften, die noch daran glauben, dass es Druck und Ziele braucht, damit sich Menschen bewegen. Andererseits braucht es gute Führungsfähigkeiten, Schranken zu setzen, Demotivation zu verhindern und die Mitarbeitenden so zu unterstützen, dass sie ein sinnvolles Ergebnis anstreben und erreichen.

Jeder Mitarbeiter kann sich einbringen, kann Regeländerungen anstossen, sein Thema in der Geschäftsleitung direkt initiieren und Bedürfnisse anmelden. Durch diesen internen Anstoss und Austausch entwickeln sich Firma wie Mitarbeiter gleichermassen weiter. Unser Managementsystem, das massgebend für unsere tägliche Arbeit ist, basiert auf dieser Philosophie.

Open Space im Unternehmensalltag ist ein positives, aber auch ein junges Experiment. Hier investieren wir viel Zeit und prüfen, in welchen Schritten es weiter ausgebaut und getestet wird.

Persönliche Entwicklung: Das Unternehmen als Mitarbeiterförderungsprogramm

Jeder Mensch verfügt über wenige Stärken und Talente und ist in den meisten Disziplinen unfähig. Das heisst, der Anteil an Dingen, die jemand gut kann, ist sehr viel kleiner als das, was er nicht kann. Da das für alle Menschen gilt, gilt es auch für unsere Mitarbeitenden. Wir akzeptieren also deren (unsere) umfassende Unfähigkeit und konzentrieren uns auf die wenigen Stärken. Wie können wir das tun? Das ist die herausfordernde Aufgabe dieses Experiments und ist vor allem eine Frage der Kultur und der Führung.

Wir behandeln Mitarbeiter als mündige Menschen. Das heisst, der Umgang miteinander ist offen und direkt, die Selbstverantwortung sehr hoch. Konflikte sind erlaubt und fördern die Weiterentwicklung aller Beteiligten.

Die Liebe an der Tätigkeit fördert die fachliche Entwicklung. Die Mitarbeitenden dürfen nicht überfordert werden, sondern sollen mindestens achtzig Prozent ihrer Arbeitszeit mit etwas verbringen, das ihnen sinnvoll erscheint und das sie beherrschen. Deshalb können sie die Mitwirkung an einem Projekt aus fachlichen oder ethischen Gründen ablehnen.

Jeder Mitarbeitende wählt seine eigene Funktionsbezeichnung und auch sein Erscheinungsbild auf der Firmen-Website. In einigen Zellen können die Mitarbeiter die Anzahl ihrer benötigten Ferientage eigenverantwortlich selbst festlegen und besprechen Lohnerhöhungen gemeinsam.

Jeder Mitarbeiter steuert seine Entwicklung selbst und wird darin von seinem Vorgesetzten und der Firmenkultur unterstützt. Vorgesetzte treffen so wenig Entscheidungen wie möglich und für sie verantwortbar.

Wir verstehen uns als umfassendes Mitarbeiterförderungsprogramm. Natürlich profitieren auch unsere Kunden davon, wenn sozial und fachlich kompetente Mitarbeitende ihre Projekte erfolgreich umsetzen.

Dieses Experiment ist extrem anspruchsvoll, da es um die Fähigkeiten, Charaktereigenschaften und Gewohnheiten der einzelnen Personen geht. Und es ist bereits sehr erfolgreich. Die bezahlte Arbeit verstehen wir als geeigneten Teil des Lebens, sich zu entwickeln. Deshalb experimentieren wir auch weiterhin intensiv an der Schaffung des idealen Umfeldes zur individuellen und kollektiven Entwicklung.