Evangelos Avramakis, Head of Cross Channel Management Helsana im Interview

Seit den 90er Jahren gewinnt das Thema Digitalisierung bei Unternehmen mehr und mehr an Relevanz und setzt Branchenriesen wie Banken und Versicherungen durch das Auftreten neuer Konkurrenz verstärkt unter Druck. Evangelos Avramakis, Head of Cross Channel Management bei der Helsana-Gruppe sprach im Interview über die Service Experience im Gesundheitswesen.

»Es besteht die Gefahr, dass neue Player durch das Anbieten neuer Touchpoints und Services den Markt mittels günstiger digitaler Funktionen disruptieren«, beschreibt Evangelos Avramakis, Head of Cross Channel Management bei der Helsana-Gruppe die Entwicklung und sagt mit Blick auf seine Arbeit bei Helsana, der führenden Schweizer Kranken- und Unfallversicherung: »Die digitalen Funktionen sind die Transformations-Herausforderungen in der Kundenbeziehung der Gegenwart.«

»Challenge, aber auch Zukunftschance«, beschreibt Evangelos Avramakis den Ist-Zustand innerhalb von Helsana. »Durch die Digitalisierung bieten sich neue Möglichkeiten, unsere Kunden- und Servicepalette zu optimieren und die Experience mit Helsana zu verbessern. Deshalb müssen auch wir unser Geschäftsmodell überdenken und der digitalen Realität entsprechend anpassen.« Ein Prozess, der noch viel Zeit in Anspruch nehmen wird: »Helsana ist wie ein großer Tanker: Wir haben bei den Versicherten einen enormen Vertrauensbonus, gleichzeitig sind wir in Bezug auf Omnichannel Management aber auch sehr schwerfällig.« Im Interview mit Daniel Stadelmann und Patrick Schmitter von foryouandyourcustomers berichtet er, auf welche Schwierigkeiten und Widerstände er bei seiner Arbeit stößt, wie der Status quo innerhalb von Helsana ist und warum eine digitale Transformation dort schwer umzusetzen aber unumgänglich ist.

Daniel Stadelmann: Evangelos Avramakis, Sie gelten als Visionär im Bereich Omnichannel Management und digitale Transformation. Während eines Vortrages beim Detecon CRM-Expertenforum 2016 resümierten Sie mit Blick auf Helsana: »Governance, Struktur sowie Incentives sind kaum auf Omnichannel Management ausgelegt«. Für Sie als Head of Cross Channel Management muss das ein frustrierender Zustand sein?

Evangelos Avramakis: Ich nehme die Entwicklung und Bedeutung einer digitalen Transformation vermutlich anders wahr, als beispielsweise ein Geschäftsleiter oder ein CEO, aber ich kann unsere Situation bei Helsana gut einschätzen. Der Status quo ist, dass es für uns viel zu tun gibt, wir uns momentan noch in sehr kleinen Schritten Richtung Omnichannel Management und Digitalisierung bewegen, was strukturelle wie auch kulturelle Gründe hat. Momentan sind es eben noch diese kleinen Steps, die wir machen. Doch ich weiß: Das Thema wird auch in unserem Unternehmen eine exponentielle Entwicklung nehmen.

„Das Thema digitale Transformation fordert das Top-Management der Branche stark.“
Evangelos Avramakis

Patrick Schmitter: Sie sprachen die Führungsetage an. Wo und wie stark ist das Thema digitale Tranformation in Ihrem Unternehmen verankert?

Evangelos Avramakis: Eine digitale Transformation setzt einen kulturellen Wandel, einen Paradigmenwechsel innerhalb des gesamten Unternehmens voraus. Die Organisation muss diesen Prozess nicht nur verstehen, sondern leben. Dazu benötigt es nicht allein die Mitarbeiter, – die häufig existenzielle Ängste vor der digitalen Konkurrenz im eigenen Haus haben –, sondern es benötigt vor allen Dingen auch das Bewusstsein und die Bereitschaft innerhalb der Führung als der treibenden Kraft in diesem Prozess.

Es ist aber so, dass gerade die Leadership- und Governance-Thematik ein Problem darstellt. Zum einen sind Top-Manager zum Beispiel mit Themen der digitalen Economy nicht vertraut und zum anderen wurden sie noch nicht genügend mit der Komplexität einer digitalen Transformation konfrontiert. Das fundamentale »digitale« Bewusstsein fehlt noch. Für sie ist vorwiegend die anstehende strategische Periode so richtig greifbar.

Patrick Schmitter: Worin begründet sich Ihrer Meinung nach diese Überforderung?

Evangelos Avramakis: Einer der Hauptgründe ist: Es fehlt die Adaptionsfähigkeit der Strategie und Governance. Die Organisation an die sich wandelnden Umstände anzupassen, wird intern nicht zwingend als Ziel ausgegeben. Wir haben bei Helsana funktionale Ziele wie Verkauf, Service und Kundenzufriedenheit – ohne Frage wichtige Ziele –, neu stellt aber die Wiederempfehlung, der NPS (Net Promoter Score), den wichtigsten Steuerungsparameter der Unternehmung im Privatkundensegment dar. Ergänzend wäre eine End-to-End-Erlebnisbetrachtung über die gesamte Wertschöpfung aus Kundensicht wünschenswert, zumal der NPS sehr stark mit dem Kundenerlebnis (Customer Experience) korreliert. Hier können wir uns in der Steuerung und im Service noch weiter verbessern.

Ein weiterer Grund ist, dass man Mitarbeiter befähigen muss, die Transformation voranzutreiben. Die Veränderungsbereitschaft ist dabei Voraussetzung. Doch wie kann ich Mitarbeiter von einer Top-down-Ebene befähigen, sodass jeder im Unternehmen diesen Weg mitgeht, wenn ich, Stand heute, selbst noch nicht sagen kann, was dieser Veränderungsprozess genau mit sich bringt? Neben der technologischen Herausforderungen stellt dieser kulturelle Aspekt und dieses Mindset eine weitere Challenge dar. Das ist für einige wie eine Art höchste Überforderung.

Daniel Stadelmann: Wie agieren Sie gemeinsam mit Ihrem Digitalisierungs-Team innerhalb dieses Umfeldes?

Evangelos Avramakis: Ich glaube, man sollte nicht die gesamte Organisation mit Zukunftsthemen beschäftigen, das würde zu sehr zur Verunsicherung der Mitarbeiter beitragen. Wir agieren deshalb zweigleisig. Wir optimieren den Ist-Zustand, indem wir daran arbeiten, das Bestehende kundenorientierter zu gestalten. Gleichzeitig beginnen wir, Vorhandenes digital zu transformieren, indem wir uns als Erstes überlegen, was für welche Kanäle relevant ist.

In der Praxis ist es so, dass für die Customer Experience primär unser Kundenservice zuständig ist. Dadurch, dass der gesamte Prozess nicht End-to-End gemanagt wird, können die Mitarbeiter aber nur punktuell die Touchpoints mit dem Kunden verbessern. Wir arbeiten zum einen also an der Optimierung bestehender Dinge, beispielsweise Helsana-Apps und gleichzeitig versuchen wir uns step-by-step mit Instrumenten, Methodiken, Skills, Governance etc. für die Transformation aufzustellen. Beides läuft also zeitgleich und aus der Leadership-Perspektive ist das herausfordernd. Denn die digitale Transformation ist, wie angesprochen, mit Unsicherheiten verbunden und schwer kulturell zu steuern. Das benötigt Zeit. Wir sprechen hier von einem mehrjährigen Prozess.

„Eine digitale Transformation lässt sich nicht von heute auf Morgen umsetzen. Das ist ein langer Prozess.“
Evangelos Avramakis

Patrick Schmitter: Was entgegnen Sie der Geschäftsleitung, die in einer Transformation keine Dringlichkeit sieht?

Evangelos Avramakis: Es sprechen zahlreiche volkswirtschaftliche wie auch versicherungstechnische Gründe dafür, sich mit dieser Thematik genauer auseinanderzusetzen. Wenn die Gesundheitskosten im Verhältnis zur Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts, der Produktivität oder der Reallöhne weiter überproportional ansteigen, dann hat das früher oder später einen enormen Impact auf den Finanzhaushalt und verfügbare Budgets der privaten Haushalte respektive auf den Lifestyle des Konsumenten. Noch sind diese Gesundheitskosten von einem Großteil der Bevölkerung tragbar.

Der zweite Grund betrifft uns direkt als Helsana. Wenn zum Beispiel frühzeitig Diabetiker identifiziert werden können und damit verhindert werden kann, dass sie noch weiter erkranken, indem ich einen abgestimmten Patientenbehandlungspfad zugänglich mache und manage, dann ist das für den Patienten und uns ein emotional bindender wie auch finanzieller Erfolg. Das sind spannende Business Cases. Wir betrachten diesen Case bislang nur eindimensional. Wir denken an den Versicherten und da unter anderem aus einer Risikoperspektive. Dabei dreht es sich nicht allein um dessen Customer Journey: Wir haben noch eine Arztjourney, eine Spitaljourney etc. – es gibt schon jetzt einige Stakeholderjourneys, Tendenz steigend, und das erhöht stetig die Komplexität unserer Arbeit. Am Ende müssten wir das Ökosystem »Gesundheit« ins Auge fassen.

Daniel Stadelmann: Aber das machen Sie doch bereits schon heute?

Evangelos Avramakis: Nein, nicht in dieser Form. Ein Case Management gibt es vorwiegend bei entsprechend »kostspieligen« Patienten. Nicht bei der Masse und nicht im Bereich Prävention. Und das könnte die Kosten langfristig weiter ansteigen lassen.

Daniel Stadelmann: Eine digitale Transformation ist für Ihr Unternehmen also überlebensnotwendig, zum Beispiel, um ein arbeitsaufwendiges Case Management effizienter zu gestalten und auf eine größere Anzahl an Versicherten anzuwenden?

Evangelos Avramkais: Es führt für uns kein Weg daran vorbei.

Daniel Stadelmann: In anderen Branchen haben teils große Player zu spät mit der Transformation begonnen. Warnen Sie nicht davor, dass Helsana dasselbe passieren könnte?

Evangelos Avramakis: Markteintritte neuer Player beflügeln den Markt und setzen uns etwas mehr unter Druck, was uns sicherlich herausfordert, aber aufgrund des Umfeldes und der Regulation selten in die Knie zwingt. Die neuen Marktplayer müssen sich allerdings noch beweisen und in der Breite etablieren, was auch mit viel Schmerzensgeld verbunden sein kann. Dennoch zeigen uns die neuen Player klar auf, wo unsere Schwachstellen sind und wie wir effektiver und effizienter im Markt wirken und kundengerechter agieren können – und das ist sehr motivierend. Sehen Sie: Wir sind Helsana, ein führender Player, der sich Einiges erlauben aber nicht allzu fest exponieren kann, weil der Trustfaktor bei den Konsumenten sehr groß ist: Wenn Helsana etwas sagt, dann wird das schon richtig sein! Also ich hätte gerne fundamental mehr Druck und Wettbewerb – egal woher!

Doch es gibt in der Schweiz niemanden, weder bei den Banken noch bei den Versicherungen, der richtig gute und einzigartige Standards setzt. Nehmen wir beispielsweise Oscar Insurance Corporation aus den USA. Dabei dreht es sich um integrierte Services: Der Kunde muss sich um nichts kümmern, wenn er einen Arzt benötigt, eine Apotheke sucht etc. Das ist das Care-Thema und eine gelungene Service Experience. Wenn es diesen Anbieter bei uns gäbe, würden die Konsumenten erkennen, wie schlecht der Patientenbehandlungspfad hier insgesamt orchestriert wird. Als Konsequenz könnte der Druck auf die gesamte Gesundheitsbranche steigen – da bin ich mir sicher.

Daniel Stadelmann: Dabei ist es doch gerade der Healthcare-Bereich aus dem immer mehr und immer schneller Konkurrenz erwächst?

Evangelos Avramakis: Das stimmt. Nehmen wir als Beispiel iWatch oder fitbit. Noch wird diesen Anbietern kaum genügend Beachtung geschenkt – man sieht darin keine Gefahr für das eigene Business. Bis diese Dienstleister irgendwann die Kundenbeziehung beherrschen. Dann wirst Du als Versicherung plötzlich irrelevant und bist für den Kunden nur noch Zahler. Im Prinzip ist das nichts anderes, als die gesamte Value Chain mit Daten komplett umzudrehen. Und ich warte darauf, dass das geschieht. Dann müssten wir uns nämlich fragen: Wollen wir eine Kasse sein, eine Versicherung oder ein Servicedienstleister. Schließen wir uns dieser digitalen Entwicklung nicht an, dann ist das für mich auf kurz oder lang eine riesige Challenge für eine Versicherung.

„Am Ende geht es immer darum: Wer beherrscht die Kundenschnittstelle und die Kundenbeziehung und wie gestalten wir diese.“
Evangelos Avramakis

Daniel Stadelmann: Was ist der Mehrwert, den diese Anbieter generieren?

Evangelos Avramakis: Der liegt bei den Daten und der Intelligenz. Sie erhalten Daten und bieten basierend darauf Services. Wir bei Helsana machen ja eigentlich nichts anderes als Finanz- oder Datenengineering. Darum wäre unsere Ausgangslage eine sehr gute. Die Gesundheitsdaten, die wir verwalten, besitzt kein anderes Unternehmen in der Form und die werden sie auch niemals einfach bekommen, weil bei uns mit der Abrechnung sehr viele Fäden zusammenlaufen. Wir kennen die gesamten Zahlungsströme, können über jeden Versicherten sagen, bei welchem Arzt er war, welchen Zusatzservice er genutzt hat – wir beherrschen die Kundendaten, doch unser Manko ist: Wir machen zu wenig aus diesem Wissen. Das zu ändern, Relevanz zu erzeugen, Kundenmehrwert im Sinne von Experience zu schaffen, diese Denkweise ist noch unterentwickelt.

Daniel Stadelmann: Die Datenmenge nimmt laufend zu und es werden auch laufend neue Daten generiert. Bedeutet das, Helsana sollte zukünftig vergleichbare Leistungen wie fitbit anbieten oder gar mit einem derartigen Anbieter zusammenarbeiten, um auch diese Daten des Kunden zu beherrschen?

Evangelos Avramakis: Es geht uns nicht um das Beherrschen von Daten. Nehmen wir zum Beispiel das Thema Loyalisierung: Unser Ziel ist, dass der Versicherte von sich aus Daten mit uns teilt und von uns dafür einen Gegenwert erhält. Bewege Dich, geh zum richtigen Arzt etc. und Du bekommst von uns ein Feedback, einen Service geboten. Um diesen Gegenwert müssen wir uns kümmern.

Und dann gibt es das Thema Prävention: Verhalte Dich so, dass Du Dein persönliches Risiko minimierst. Nicht wegen uns, sondern wegen Dir. Das ist eine der Herausforderungen, vor der wir stehen. Einfach zu sagen: Hör zum Beispiel mit dem Rauchen auf, dadurch erreicht man nichts. Wir müssen dem Betroffenen dabei Unterstützung bieten, ihn befähigen, es aufzugeben.

Eine andere Gruppe sind die chronisch Erkrankten. In deren Fall geht es darum, deren Situation nicht noch schlechter werden zu lassen. Sie benötigen Hilfe dabei, ein einigermaßen normales Leben zu führen. Zur Schaffung eines solchen Gegenwertes für den Versicherten müssen wir seine Daten einsetzen.

„Anbieter wie iWatch oder fitbit werden noch nicht als Gefahr wahrgenommen – bis sie die Kundenbeziehung beherrschen. Dann wirst Du als Versicherung in der Kundenbeziehung vielleicht bald irrelevant.“
Evangelos Avramakis

Daniel Stadelmann: Das Gesundheitssystem in der Schweiz wird als sehr komplex wahrgenommen. Es gibt viele verschiedene Player, mit vielen verschiedenen Interessen, die es noch undurchsichtiger gestalten. Wäre diese Form der digitalen Befähigung der Versicherten eine Möglichkeit, Transparenz zu schaffen?

Evangelos Avramakis: Die Befähigung des Kunden ist ein Schlüsselkriterium und wir werden auf dieser Ebene zukünftig eine ganz neue Rolle spielen müssen. Wie bereits angesprochen: Was können wir dem Kunden bieten, damit er vieles alleine regeln kann und wo müssen wir ihn auf seinem Patientenweg beraten oder unterstützen? Diese Fragen, gilt es zu beantworten. Bislang werden wir noch nicht als Dienstleister wahrgenommen und es ist für Helsana noch ein weiter, aber durchaus gangbarer und sinnvoller Weg.

Das allein genügt allerdings noch nicht. Denn das Versicherungswesen hat eine grundsätzliche Challenge. So wie die Grundversicherung konzipiert ist, ist die Eigenverantwortung nicht als Wert im Risikotransfer- und ausgleich hinterlegt. Das führt dazu, dass Solidarität ohne größeres Einwirken im Konsum endet. Unsere Grundversicherung hat so gesehen ein Konstruktproblem, was unsere Arbeit erschwert. Nicht dass der solidarische Ansatz falsch wäre, doch die Incentivierungs-Systeme sind darauf überhaupt nicht ausgerichtet.

Daniel Stadelmann: Wenn man davon ausgeht, dass der Regulator nicht schnell etwas an diesem Zustand ändern wird, was können Sie als Versicherung dagegen tun?

Evangelos Avramakis: Uns bietet unter anderem die Zusatzversicherung zahlreiche Möglichkeiten. Man muss den Weg über die Zusatzversicherungen gehen und anschließend Druck auf die Grundversicherung ausüben. Unser Ziel ist, dass die Menschen nicht nur gut versichert sind, sondern eine hohe Lebensqualität zu vertretbaren Kosten erhalten – heute und auch in Zukunft.

Patrick Schmitter: Wenn Sie völlig freie Hand bei Ihrer Arbeit hätten, was wären Ihre nächsten Schritte?

Evangelos Avramakis: Das ist eine Frage, welche die Strategie zu beantworten hat. Wir sollten noch intensiver daran arbeiten, die Organisation auf die digitale Transformation auszurichten – nicht der Digitalisierung, sondern des Kunden willen. Einerseits müssten Teams daran arbeiten, die entscheidenden Customer Journeys und deren Touchpoints zwischen Kunde, Helsana und Leistungserbringer besser, einfacher respektive kundengerechter aufeinander abzustimmen und zu orchestrieren. Andererseits könnte mit anderen Teams an neuen, digital unterstützten Services und Geschäftsmodellen gearbeitet werden, um auch in Zukunft die Kundenbeziehung weiter zu stärken.

Zur Person:

Dr. Evangelos Avramakis gilt als Visionär im Bereich digitale Transformation. Seit mehreren Jahren ist der 46-Jährige bei Helsana tätig. Heute ist er als Head of Cross Channel Management verantwortlich für die Omnichannel-Aktivitäten der Gruppe im Vertrieb. Helsana ist mit 1,9 Millionen Versicherten die führende Kranken- und Unfallversicherung der Schweiz. Für 50.000 Firmen und Verbände mit insgesamt 678.000 Versicherten entwickelt Helsana Versicherungslösungen zur Abfederung der wirtschaftlichen Folgen krankheits- oder unfallbedingter Absenzen.

Mit Omnichannel wie Evangelos Avramakis sagt, beschäftigt sich der Familienvater und Harvard-Absolvent schon seit vielen Jahren. Derzeit arbeitet er daran, seine Visionen step-by-step in die Unternehmensgruppe mit über 3000 Mitarbeitern und schweizweit über 22 Generalagenturen und 19 Verkaufsstellen einfließen zu lassen. Seine größte Herausforderungen besteht mittel- und langfristig darin, die digitale Transformation der Helsana-Gruppe erfolgreich zu organisieren und umzusetzen.